Оценка работы партнеров - Такси №1
Услуги 

Оценка работы партнеров

admin

Оценка работы партнеров

Для достижения успеха любой организации, оказывающей профессиональные услуги, рейтинг партнеров играет весьма важную роль. Выполненная надлежащим образом, она обеспечивает максимально эффективное использование профессиональных качеств и способностей партнеров. К сожалению, на практике это происходит крайне редко. Во многих организациях оценка работы партнеров — это малозаметный (и часто плохо выполняемый) элемент системы оценки персонала.

В таких организациях оценка деятельности партнеров основана на анализе их действий за определенный период, т.е. фирма, оценивая партнера, по сути, фокусируется на его прошлых достижениях и не «заглядывает в будущее». Партнеры часто жалуются на неэффективную постановку целей, размытые критерии оценки, недостаток (иногда и отсутствие) обратной реакции и неясный сам по себе процесс оценки. Вот что обычно можно услышать в таких случаях: «Судя по размеру оплаты, я понимаю, какого вы мнения о моей работе, но не понимаю, почему вы оценили мою работу именно так и хотите ли вы, чтобы я внес какие-то изменения в свою деятельность».

Процесс адекватной оценки работы партнеров может (и должен) преследовать цель помочь им в следующих вопросах:

  • анализ результатов прошедшего года и «изучение» полученного опыта;
  • конструктивная оценка своей деятельности (позитивная или негативная);
  • получение рекомендаций по развитию карьеры;
  • определение труднодостижимых, но выполнимых задач для «выращивания активов» и возможности внесения своего вклада в развитие организации.

А теперь расскажем, как можно достичь этих целей.

Шаг 1. Определение критериев оценки

Первый необходимый элемент для создания эффективной системы оценки — ясное осознание того, на чем фирма хочет заострить внимание. В этом, конечно, есть элемент неопределенности. На мой взгляд, есть шесть категорий — шесть ключевых моментов, согласно которым можно оценивать деятельность партнеров:

1. Доходность проектов, за которые несет ответственность партнер.

2. Удовлетворение клиентов результатами выполнения проектов, за которые несет ответственность партнер.

3. Обучение сотрудников на управляемых им проектах.

4. Вклад в развитие практики.

5. Вклад в развитие успеха других людей.

6. Персональный рост (карьера).

Первые три категории, как будет показано, касаются деятельности партнера и его взаимоотношений с клиентами. Итак, партнер несет ответственность: перед клиентом, перед фирмой и перед теми, кто с ним работает. Эти задачи соответствуют трем целям большинства фирм, оказывающих профессиональные услуги: обслуживание клиента, профессиональное удовлетворение и финансовый успех.

Обратите внимание, что предлагаемая финансовая часть оценки касается доходности всего проекта, а не только работы самого партнера. Системы, которые уделяют больше внимания личным показателям партнеров, а не общим результатам проектов, за которые они отвечают, нередко приводят к снижению эффективности и продуктивности работы. Такое перераспределение внимания неоправданно, если оно ведет (а так и бывает) к снижению качества управления деятельностью других сотрудников.

Даже если фирма фокусируется на оценке выполнения проекта, а не деятельности партнера, все равно остаются проблемы. В полученном вознаграждении люди, как правило, видят лишь оплату выросшего объема работы, а это опасно. Премия должна отражать не просто величину выполненной работы, а ее итоги. Причем критерии оценки должны быть следующими: прибыльность, удовлетворение клиента, развитие навыков.

Чтобы избежать трений в этом вопросе, необходимо точно рассчитать баланс доходов и расходов по каждому проекту, обратив особое внимание на стоимость ресурсов (партнерских и непартнерских). В конце года необходимо подводить итоги: определять доходность деятельности каждого партнера.

Для определения уровня удовлетворения клиентов проводятся систематические опросы. Если опросы проводить регулярно, то можно выработать определенную шкалу, по которой ежегодно производится оценка деятельности партнера. Опрашивая младших сотрудников, можно разработать критерии, позволяющие оценить вклад каждого партнера в обучение исполнителей низшего звена. Используя эти техники, можно получить числовые значения оценки всех трех показателей.

Необходимо отметить, что описанная выше система оценки существенно снижает значение показателя «привлечение клиентов», важность которого особо подчеркивают многие организации, оказывающие профессиональные услуги. Приток клиентов обеспечивает большой объем работы, но не означает улучшения ее качества. Соответственно, если партнер берет на себя обязательство по обслуживанию клиента, он должен обеспечить процесс управления и выполнения работы на высоком уровне. Это делает процесс работы более гибким, и у фирмы появляется уверенность в том, что за проект взялся партнер, способный лучше других справиться с ним.

Три оставшиеся категории (развитие практики, помощь другим и самосовершенствование) должны тоже подвергаться оценке, а не измерению. Особенно это касается развития практики. Многие организации, оказывающие профессиональные услуги, сводят работу в этом направлении только к вознаграждению тех, кто принес тот или иной заказ. Такой подход порождает много проблем.

Во-первых, подобная система вознаграждения оценивает объем принесенного заказа, а не его доходность или соответствие стратегии. Это приводит к тому, что фирмы берутся за любые заказы, а не за те, которые развивают практику. Во-вторых, такая система сводит к минимуму, а порой и просто разрушает командную работу. Ведь награждают лишь за то, что «закрыл сделку», при этом не стимулируется проведение необходимых мероприятий, таких как написание статей, участие в семинарах и т.д.

В рамках фирмы исполнительному комитету или комитету по компенсациям обычно не составляет труда определить, кто внес наибольший вклад в развитие практики, даже при отсутствии точных статистических данных. Действенная система оценки требует, чтобы партнеры принимали в ней некоторое участие, причем оценивать следует не только размер привлеченных заказов, но и их ценность для развития фирмы. Именно при такой системе компенсаций можно добиться участия всех партнеров в развитии практики. Лишь в этом случае кто-то будет заниматься не продажами, а, например, написанием статьей, выступлениями, поддержанием отношений с уже существующими клиентами или чем-то иным, что необходимо для роста и развития организации, оказывающей профессиональные услуги.

Помощь другим в достижении успеха — другой немаловажный критерий. Один из наиболее существенных видов риска в любой системе оценки заключается в усиленном внимании к достижению личных результатов в ущерб командной игре. Во избежание этого каждый из партнеров должен делать нечто способствующее успеху других сотрудников. Если этого не делается, значит, партнер не выполняет своих обязательств перед фирмой.

И последнее — самосовершенствование. Каждый партнер (оценивая свою деятельность) должен продемонстрировать свои профессиональные достижения, причем у него должен быть ясный план дальнейшего развития своих активов.

Шаг 2. Проектирование процесса оценки

Самооценка

Процесс самооценки следует начать с того, что каждому партнеру предоставляется вся информация, характеризующая его деятельность, в том числе финансовые и нефинансовые результаты (в соответствии с методикой, описанной выше), и направляется письмо примерно следующего содержания:

«Приготовьте, пожалуйста, отчет, в котором самостоятельно оцените свою деятельность за истекший год. Затем ознакомьтесь с информацией, которую мы вам высылаем. При обнаружении неточностей или ошибок прокомментируйте их».

Информация, как правило, включает официальные статистические данные о деятельности партнера. (Возможно, сюда стоит включить и сведения о новых заказах, принесенных им.) Важно, чтобы были представлены не только данные за истекший год, но и результаты предыдущих лет (минимум еще за один год), чтобы можно было понять, если ли прогресс или партнер «топчется на месте», что, конечно же, не должно поощряться. Обсуждение отчета, кстати, также должно проводиться с учетом достижений предыдущих лет, а не только истекшего года.

Кроме того, сюда следует включить отчеты прошлых лет, а также планы и намеченные цели. Практика показывает, что планы, которые строились год-два назад, уже забыты, а это тормозит развитие. Упоминание о том, что «мы не забыли, что два года назад вы внесли такое-то предложение и мы с ним согласились», оказывает положительное влияние на дисциплину, демонстрируя всю серьезность данного подхода.

На рис. представлена примерная форма самооценки партнеров. Стоит упомянуть, что партнер должен оценить свою деятельность по каждой из шести категорий.

Пожалуйста, представьте отчет и оцените вашу деятельность за истекший год. Основное внимание следует уделять не действиям, а результатам, которых вы добились. Если выполненные действия обсуждались ранее, остановитесь на них подробнее. Вам следует оценить ваши действия согласно следующим категориям:

1. ПРИБЫЛЬНОСТЬ

Прокомментируйте, пожалуйста, свой вклад в прибыльность компании. Чего вы достигли, например, за счет успешного управления проектами, контроля за выставлением и оплатой счетов, с помощью других финансовых решений.

2. КАЧЕСТВО УСЛУГ И ОТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ

Каких результатов вам удалось достичь за счет технического совершенства либо за счет построения отношений с клиентами.

3. ТРЕНИРОВКА И ДРУГОЙ ВКЛАД В РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ

Расскажите о вашей деятельности по развитию профессиональных навыков у молодых сотрудников в ходе выполнения проектов и оцените ее.

4. РАЗВИТИЕ ПРАКТИКИ

Опишите ваши достижения в развитии практики: новые формы работы со старыми клиентами, приобретение новых клиентов, другие действия, благотворно сказывающиеся на репутации. Включите сюда вашу деятельность в сфере PR, участие в семинарах, публикации, другие действия, о которых вы считаете нужным упомянуть.

5. УЧАСТИЕ В ДЕЛАХ ФИРМЫ

Прокомментируйте, пожалуйста, что было сделано для развития организации или вашего отделения. Каково ваше участие в рекрутинговых мероприятиях и других видах действий в неоплачиваемое клиентами время. Отдельно расскажите о том, какой вклад вы внесли в развитие партнерства. В этом вам поможет следующий список:

1. Внесли интеллектуальный/технический вклад, используемый остальными.

2. Поделились навыками с другими партнерами/обучили молодых сотрудников.

3. Внесли методологические изменения, которые используют остальные.

4. Добились большего признания фирмы на рынке.

5. Внесли предложения по работе для других.

6. Успешно продали услуги других партнеров своим клиентам.

7. Личное развитие.

Посмотрите еще раз, какие параметры вашей работы были улучшены за истекший год, что обусловило ваш профессиональный рост. По желанию прокомментируйте следующее:

  • улучшения технической стороны дела (знания и навыки);
  • улучшили отраслевую экспертизу;
  • улучшили навыки управления;
  • консультации клиентов и управление взаимоотношениями с ними.

Шаг 3. Реализация процесса

Теперь партнер готов к встрече со своим советником. Но кто исполняет эту роль? В небольших фирмах все партнеры могут использовать помощь специалиста — члена исполнительного комитета или комитета по компенсациям. В крупных организациях, оказывающих профессиональные услуги, это невозможно, и советником должен быть управляющий партнер, отвечающий за определенную отрасль либо руководящий местным офисом. Такой подход даже более предпочтителен. Ведь работа управляющего практикой как раз и заключается в том, чтобы помогать другим партнерам достичь успеха, а потому эта деятельность должна занимать большую часть его времени. По результатам таких консультаций комитет может определить размер выплат, но сам процесс оценки и консультирования должен быть закреплен за управляющим партнером.

Ранжирование

Ясно, что и наставник должен быть готов к обсуждению. Будет неплохо, если тот, кто проводит оценку, заранее обдумает, к каким результатам мог прийти его собеседник и как они соотносятся с деятельностью других по всем шести параметрам. Наиболее эффективный метод — свести результаты всех партнеров в единый реестр и разделить на четыре группы по каждой категории: лучшие (верхние 25%), хорошие (первые 50%), приемлемые (последние 50%), требующие улучшений (последние 25%). Такое ранжирование — непростая задача (никто не хочет говорить, что «ты ниже среднего»). Но в этом и заключается работа хорошего наставника — он должен быть честным.

Сам партнер также должен принимать участие в определении своего уровня, а на встрече с наставником их показатели сравниваются. Разница между самооценкой партнера и оценкой его деятельности наставником должна быть документально оформлена и передана в комитет по компенсациям.

Достоинство документального оформления обеих оценок заключается в том, что у партнера появляется возможность узнать мнение о себе и сразу же обсудить его. Хотя это и создаст некоторую напряженность, зато партнер точно может быть уверен в том, что результаты обсуждения лягут в основу расчета его компенсации. Любое расхождение в оценках, оформленное письменно, является предметом для обсуждения на заседании комитета по компенсациям. Достоинство такого подхода в том, что партнер получает оценку, а его показатели открыто обсуждаются.

Если для оценки партнера организация использует заранее подготовленные формы (в целом неплохая мысль), то желательно включить туда не только показатели достижений, но и показатели обретения особых навыков, таких как:

  • навыки общения (способность кратко, логично и легко выражать свои мысли);
  • навыки советника (чувство такта, способность к убеждению, умение слушать);
  • творческий и инновационный потенциал;
  • планирование и организованность (способность добиваться поставленных целей);
  • лидерство (мотивация действий подчиненных, эффективность в делегировании полномочий);
  • сотрудничество и участие в команде;
  • энергия в работе, самомотивация.

Оценка этих показателей должна проводиться совместно с оценкой и самооценкой по вышеупомянутым категориям. Для более конструктивной работы необходимо, чтобы рекомендации об улучшениях были как можно более конкретными. Только такие рекомендации могут принести пользу.

Категория общей оценки работы должна быть обязательно включена в форму. Разумно полагать, что партнер ожидает этого. В таком случае не появится неадекватного восприятия выполненной работы, которая подразумевает определенную компенсацию. Это также будет способствовать уменьшению (но не отсутствию) «сюрпризов» типа «Отличные результаты, но заплатили почему-то как обычно».

Планирование карьеры

Следующая стадия обсуждения — планирование карьеры. Вопрос «Какова моя роль в фирме?» неотделим от вопроса «Как я справляюсь со своей работой?», т.е. от оценки результатов работы. Для реализации такого двойного планирования необходимо включить в процесс оценки раздел, в котором сам партнер и его наставник намечают планы по развитию карьеры, которые могут принести наибольшую пользу и партнеру, и фирме.

Это, по сути, поиск ответа на вопрос «Что у вас получается лучше, чем у других?». Вы можете оценивать себя как специалиста по следующим критериям:

  • технический эксперт в определенной области практики;
  • эксперт по отрасли;
  • превосходный консультант;
  • превосходные способности добиться выполнения работы с помощью других;
  • превосходные способности в развитии практики;
  • превосходные способности по работе с определенным типом клиентов (например, с клиентами из Fortune 500, «предпринимателями» и т.д.);
  • прекрасные способности передавать свои навыки другим.

Наставник и партнер должны вместе обдумать вопрос, как и в какой области партнер лучше всего мог бы раскрыть свои индивидуальные способности. Особое внимание к этому вопросу помогает строить долгосрочные планы и показывает, что и другим партнерам было бы желательно развивать определенные навыки и умения, позволяющие им выделиться из общей массы.

Установка целей и планирование действий

Заключительная и самая важная часть консультационного процесса — это установка целей и планирование действий. Этот процесс может быть значительно улучшен, если заранее определить приоритеты по достижению целей. Фирмы добились большого успеха, рейтингуя все возможные цели и результаты. Например, форма для самооценки может включать следующие пункты:

Оцените выполнение всех шести задач и проранжируйте их следующим образом. Поставьте 1 самой сильной категории и 6 — категории, наиболее нуждающейся в улучшениях. Затем поставьте 2 категории, следующей за самой сильной, и 5 — категории, следующей за той, которую нужно улучшить в первую очередь.

Обозначьте оставшиеся категории 3 и 4. Используйте такую же систему рангов для выбора приоритетных целей.

В планах должны четко указываться цели, средства их достижения и примерное время выполнения этапов работы. Это помогает представлять амбициозные цели (например, стать более известным) как серию небольших, ясно понимаемых задач, а также осознать, что времени на решение всех задач более чем достаточно. Такие планы-графики могут стать основанием будущей оценки проделанной работы.

Заключение

Успешность процесса оценки партнеров проверить очень просто. Если партнер точно знает, что и как ему делать в будущем году, то можно сказать, что наставник хорошо выполнил свою работу. В противном случае можно говорить о провале. По моему мнению, в практику работы организаций, оказывающих профессиональные услуги, стоило бы ввести следующее: по окончании процесса оценки подписать соглашение, где будет четко указано, что партнер должен сделать и как этого достичь.

Нетрудно составить проект процесса оценки партнеров, но трудно его реализовать, так как эти мероприятия требуют и времени, и умения. Руководители должны понять (и принять как факт), что их главная задача — помочь другим людям добиться успеха. Процесс оценки — основной инструмент для этого.

Искусство компенсации работы партнеров

Компенсация работы партнеров — одна из самых неприятных тем в управлении организацией, оказывающей профессиональные услуги. Как правило, существующая в фирме система компенсаций какое-то время всех устраивает, но время от времени встает вопрос о ее пересмотре (а периодически это происходит) и разгораются ожесточенные споры.

Проблема действительно непростая. Как соотнести текущую производительность и долгосрочный вклад при разделе прибыли? Кто должен получить больше: тот, кто приносит большие заказы, или наиболее творчески работающий профессионал? Партнер, хорошо тренирующий сотрудников нижнего звена, или тот, кто нарабатывает большее количество оплачиваемых часов? Руководитель большого отдела или пионер в новой области? И наконец, самый трудный вопрос: кто среди равных по положению должен принимать эти решения? В конце концов, партнеры — это совладельцы фирмы, а не просто наемные работники.

Система компенсаций важна не только с точки зрения распределения денег. Она определяет, что может быть вознаграждено, что принесет статус и уважение. Система компенсаций не только создает культуру и атмосферу фирмы, но и, влияя на использование партнерами своего времени, формирует стратегию фирмы.

Многие организации не задумываются над созданием системы компенсаций, пытаясь решать проблемы от случая к случаю. На мой взгляд, это опасно и неблагоразумно. Работая с организациями, оказывающими профессиональные услуги, при рассмотрении вопросов из области маркетинга, обслуживания клиентов или обучения младшего персонала я постоянно сталкиваюсь с одним и тем же препятствием. На определенном этапе обсуждения один или несколько партнеров обязательно произносят: «Да, я вижу, что неплохо было бы все это сделать. Но как это отразится на размере выплат? Я получаю деньги за выполнение других обязательств и не могу уделять много внимания решению новых задач». В результате такого отношения фирмам сложно добиться прогресса в решении важных задач. Слишком часто устаревшая и косная система компенсаций порождает консерватизм, и организациям трудно реализовать новые стратегические инициативы.

Система старшинства

Исторически в большинстве профессий компенсация работы партнера привязана к старшинству. Некоторые организации, оказывающие профессиональные услуги, используют жесткую модель: увеличение размера выплат определяется формулой с единственной переменной — это срок пребывания в должности партнера. Другие организации решение о премиях увязывают с рядом факторов, но стаж тем не менее доминирует над всем остальным. (Я анализировал результаты премирования партнеров во множестве организаций, оказывающих профессиональные услуги, и, согласно статистическим данным, фактору стажа везде придается наибольший вес.)

Существуют две причины для оправдания существования системы, основанной на стаже: во-первых, прошлые усилия старших партнеров обеспечили текущую прибыльность фирмы, а во-вторых, их опыт и стаж делают их более ценными для организации. Но оба этих показателя могут быть измерены и не должны приниматься автоматически. Возможно, прошлые заслуги некоторых партнеров давно уже прекратили приносить пользу, да и опыт их уже не настолько ценен…

Более того, прошлые заслуги и богатый опыт — это две разные вещи. Прошлые заслуги — это почти владение «акциями». Фирма развивалась благодаря вкладу партнера, владеющего сегодня ее частью. В то же время опыт — это текущий актив, и он больше принимается во внимание младшими партнерами. Преимущество в размере компенсации только фактом «владения акциями» объяснить сложнее. Акции промышленной корпорации — это свидетельство о вложении в определенные финансовые активы. В организации, оказывающей профессиональные услуги, вклад определяется прежде всего созданием таких активов, как бренд, навыки и репутация. На конкурентном рынке эти активы обесцениваются быстро, и требования «возврата на инвестиции» менее применимы.

Возможно, самое большое достижение системы премирования, зависящей от стажа, — то, что она не придает особого значения ежегодным результатам и избегает оценки различных форм производительности. Главное здесь — управляемость. С другой стороны, неспособность награждать лучших профессионалов — это явный недостаток. Так организация рискует потерять своих сотрудников. В конкурентной среде, где шаги партнеров «в сторону» являются обычным делом, а молодые профессионалы не хотят ждать наград в неопределенном будущем, опасность потерять лучших специалистов особенно велика.

Несмотря на то что это наиболее заметная проблема такой системы вознаграждения, она не главная. Гораздо более значительной, на мой взгляд, является проблема, порожденная ситуацией, когда партнеры, имеющие равный стаж, но прилагающие разные усилия, вознаграждаются одинаково. «Почему, — спрашивают они, — я должен стараться блестяще выполнять работу, если мои старания не заметят?» Такая реакция характерна для сотрудников организаций, где, не желая ломать сложившуюся систему, плохую работу партнеров просто не замечают.

В мире профессиональных услуг существует четкое разделение между просто хорошим и превосходным результатом. Эти различия формируют доход и репутацию. Как только партнеры прекращают бороться за качество и теряют интерес к уровню компетентности, можно считать, что организация на пути к упадку.

Несмотря на несовершенство данной системы компенсаций, некоторые успешные организации, оказывающие профессиональные услуги, продолжают ее использовать. При этом считается, что награждение, не ориентированное на заслуги партнеров, помогает сохранять коллегиальность, а организации могут сосредоточить свое внимание не на внутренних, а на внешних проблемах, таких как завоевание и обслуживание клиентов.

И вместо того чтобы в вопросах мотивации партнеров полагаться на финансовые стимулы, фирмы полагаются на такие механизмы, как внутрифирменная культура и «социальный контроль». Если «кусок пирога» партнера заранее известен, то все, что нужно сделать для появления стимула к работе, — это увеличить размер «куска». Это и станет долгожданным совпадением интересов сотрудника и организации.

Жесткие системы, как правило, существуют в организациях, которые не страдают от снижения общей доходности. Когда нет проблем со средствами для компенсации работы всех и каждого, необходимость в сравнении и оценке людей уменьшается. Но очень немногие организации имеют гомогенную группу трудоголиков, для которых идеально подходит данная система.

Компенсация, основанная на производительности

Многие организации, оказывающие профессиональные услуги, обнаружили, что путь к системе компенсаций, основанной на производительности, чреват трудностями. Здесь важную роль играет общий дискомфорт при оценке производительности труда каждого партнера. Казалось бы, партнеры равны по положению, но оценка производительности труда — это нечто такое, в чем участвует каждый, а не только те, кто является реальными владельцами. Я полагаю, что это неправильное представление. Приведу мнение одного из менеджеров весьма успешной фирмы:

Следует обходиться жестче с партнерами, чем с работниками непартнерского звена. Если вы считаете, что производительность партнеров важнее, чем производительность исполнителей младшего звена, то и действия партнеров должны подвергаться контролю. У большинства организаций есть сложная система оценки производительности и вознаграждения младших сотрудников. Но почему не партнеров? Вера в то, что всем партнерам всегда можно доверить выполнение работы и не контролировать их, сталкивается с жестокой реальностью, особенно в больших организациях. Помните, если вы переплачиваете одному партнеру, эта сумма вынимается из кармана другого партнера, и к этому нельзя относиться с беспечностью.

Порой организации, пытающиеся внедрить систему компенсаций, ориентированную на производительность, часто упускают из виду некоторые аспекты оценки. Это серьезная ошибка. Как только вы отклоняетесь от жесткой системы, оценка производительности и решение о компенсации неразрывно переплетаются: это две стороны одной монеты. Вопрос не в том, можно ли избежать оценки производительности, — ее нельзя избежать, а в том, как она осуществляется — полностью или поверхностно.

Измерения и суждения

Чтобы избежать «субъективности» в оценке работы партнеров, некоторые организации, оказывающие профессиональные услуги, делят партнерскую прибыль согласно измеряемым критериям: размер принесенных ими заказов, оплачиваемые часы, суммарные часы и число проектов, находящихся в их управлении, процентное соотношение списанных или неполученных доходов и т.д. Более того, некоторые из них пытаются внедрить механизм, который может быть назван подходом «центров прибыли». Согласно такому подходу, все расходы распределяются среди партнеров, затем создается своеобразный отчет о «прибылях и убытках» каждого, и в соответствии с ним принимаются решения о компенсации.

Такие методы почти всегда приводят к исчезновению взаимовыгодного сотрудничества между партнерами. Кроме того, этими методами нельзя оценить множество важных вкладов в развитие бизнеса, которые просто не поддаются измерению. Как, например, в рамках этой системы оценить партнера, который прилежно приносит заказы другим партнерам за счет своих неоплачиваемых часов? А что сказать о партнере, который тратит свое время на обучение исполнителей младшего звена? Или о партнере, успешно решающем неприятные административные вопросы? Ни одна «бухгалтерская» система не может успешно фиксировать и поощрять все виды подобных заслуг. Основанные на простой арифметике, эти подходы (как и подходы, основанные на жестких формулах) работают против эффективного оказания услуг. Слишком занятые или высококвалифицированные партнеры должны передавать работу другим, используя труд более младших партнеров или консультантов, когда это соответствует ситуации. Но если в расчет принимаются только цифры, то появляются веские причины не передавать работу.

Как правило, подобные системы ориентированы только на краткосрочные результаты. Как вы оцените партнера, развивающего новую область, которая увеличит прибыль фирмы только в будущем, или партнера, который укрепил репутацию фирмы в каких-то вопросах, или того, кто уделяет внимание образовательной деятельности? Каждый делает нечто большее, чем то, что может отразиться в цифрах годовых отчетов. Когда премия слишком сильно увязана с текущей деятельностью, страдает будущее организации. Партнеры будут стремиться «выглядеть хорошо» только сегодня. Но поскольку среда становится все более конкурентной, будущее должно планироваться, в него должны инвестироваться средства и о нем нужно беспокоиться. Определенное время и усилия должны тратиться на разработку новых направлений и проникновение на новые рынки — в новые отрасли и новые страны — за счет сегодняшних оплачиваемых часов.

Из этого следует, что, подобно всем наиболее важным решениям организации, решения о компенсации должны становиться результатом процесса оценки, а не процесса измерения (хотя для большей уверенности суждения должны быть сформулированы на базе доступных статистических данных). Способы улучшения системы измерения заслуг обычно очевидны. Как же улучшить систему оценки?

Характеристики системы оценки

Оценка всегда предполагает, что кто-то лучше, а кто-то хуже, т.е. всегда есть победители и проигравшие: при сложных компромиссах кто-то неизбежно не соглашается с результатами. (Один управляющий партнер утверждает: «Хорошим решением вопроса компенсации будет такое, при котором каждый чувствует, что с ним обошлись немного суровей, чем надо».) Также важно помнить, что ни одна система не может быть совершенной: в любом процессе могут быть допущены ошибки.

Если дело обстоит таким образом, что же нужно предпринять для внесения усовершенствований? Как и в суде, внимание должно быть направлено на процесс обсуждения, а не на сами решения. Если процесс полный, беспристрастный и равноправный и таковым воспринимается, тогда оценки результатов будут справедливы и восприняты правильно. Используя известные юридические истины, можно определить необходимые характеристики:

  • если те, кого судят, не доверяют судьям, система не будет работать;
  • законы, согласно которым принимаются решения, должны быть неизменны и не должны противоречить друг другу;
  • суждения не должны выноситься до тех пор, пока не будет сделано все для сбора всей относящейся к делу информации, а защите доверено представлять интересы своих подзащитных;
  • объяснение приговора принимается с готовностью и пониманием.

Если принять эти суждения за отправную точку, то как может функционировать эффективный процесс установления компенсации?